Practical implications of artificial intelligence in an industrial environment
Prioriteitstelling en communicatie
Het managen van een programma kan een flinke puzzel zijn. De projecten die elkaar netjes opvolgen binnen het programma zijn het moeilijkste niet. De echte uitdaging zit in de projecten die zich gelijktijdig, binnen verschillende onderdelen van het programma, afspelen. Hierbij heb ik het dan ook liever over multi-projectmanagement, dan over programmamanagement. Als er binnen dit multi-projectmanagement dan sprake is van conflicterende prioriteiten en gedeelde resources (in de breedste zin van het woord), dan heb je een Enigma nodig om de puzzel op te lossen.
Binnen multi-projectmanagement wordt het spannend als de projecten een gemene deler hebben in de vorm van gedeelde resources.
~Die ene briljante engineer die voor drie projecten nodig is.
~De machine die niet uit bedrijf genomen kan worden om ruimte te maken voor een nieuwe lijn.
~Het investeringsbudget dat verdeeld moet worden over diverse initiatieven.
~En tijd, of deze getimeboxed is in een sprint, of een resultante is van een watervalplanning, maakt niet uit. Een seconde kan niet teruggedraaid worden zodra hij is verstreken. En een minuut vertraging op het kritische pad van een prio-project betekent vertraging in het hele programma.
De oplossing van deze puzzel rondom gedeelde resources is te vinden in een heldere prioriteitstelling die naar alle betrokken gecommuniceerd is.
Maar hoe doe je dat dan, prioriteiten stellen? Nagenoeg iedereen kent de Eisenhouwer matrix, en er zijn voldoende verhalen verteld en tips en trainingen gegeven over het focussen op wat urgent en belangrijk is en tijd in te plannen voor wat belangrijk en (nog) niet urgent is. Binnen deze prioriteitenstelling zijn er twee valkuilen die binnen Multi-projectmanagement op de loer liggen.
De afgelopen jaren ben ik hierover de vreemdste dingen tegen gekomen. Zoals een lijst van 50 top prioriteiten. Are you kidding, 50? Vervolgens is er geen hond meer die alle 50 kan onthouden, laat staan weet of project 46 een hoger prio heeft dan project 10 of project 31. Het gevolg is dat verschillende managers verschillende prioriteiten gaan stellen naar gelang een project impact heeft op hun eigen werkzaamheden en targets. Dit leidt tot de conclusie dat “als alles belangrijk is, is niets belangrijk”. Een heldere top 1,2,3 helpt om project 4 tot en met 50 een lagere prio te geven, en de resources overeenkomstig in te zetten.
Een concreet voorbeeld hiervan gaat over de inzet van de engineeringsafdeling voor een drietal ontwikkelingsprojecten en en een verbeteringsproject. Voordat er sprake was van een knelpunt of bottleneck hebben we onszelf in het programmamanagement-team de vraag gesteld: “Welk project heeft in welke fase prioriteit?” Onze conclusie was dat de timing van het NextGen project voorrang had op alles. Op het moment dat mijn prio 2 project voor de kostenbesparingen van het huidige jaar spannend werd, kreeg ik van mijn mechanical engineer te horen: “Sorry Jan, ik lig op het kritische pad van de NextGen en die moet ik nu voorrang geven.” Als projectmanager was ik absoluut niet blij met dit antwoord. Maar het was het enige juiste antwoord wat mijn engineer vanuit het belang van het programma kon geven.
Wat de prioriteiten zijn voor jouw organisatie hangt helemaal van visie, missie en strategie af.
Wanneer er pas gehandeld wordt op het moment dat iets zich in het in het Urgent & Belangrijk kwadrant bevindt, dan klopt er iets niet. Want als er alleen urgente zaken kunnen worden opgepakt, dan wordt vooruit werken aan de belangrijke zaken ondoenlijk. De bijbehorende houding die ontstaat is: “De brandweerman krijgt de credits”. Hij wist immers hoe deze urgente klus snel kon worden opgelost. Over de hogere kosten en lage effectiviteit hoef ik in dit geval niet uit te wijden. Ook hier kan heldere prioriteitenstelling helpen om urgente zaken die een lagere prioriteit hebben te verwijzen naar het “urgent & niet belangrijk” kwadrant. Dit geeft tijd om de belangrijke zaken op de rit te krijgen en te werken aan het voorkomen van urgente issues.
Een sprekend voorbeeld is te vinden in mijn blog over TPM. Waarbij we in de productieomgeving een omslag in denken hebben moeten maken. Laten we niet wachten tot de machine in storing valt, maar actief een aantal zaken voorbereiden die voor kwaliteit en output belangrijk zijn: en die oplossen.
Het kan natuurlijk zo zijn dat er een echte crisis losbarst. Maar een crisis is een echte noodsituatie waarbij het functioneren van de hele organisatie of fabriek ernstig verstoord raakt, en dat is wat anders dan te druk zijn met alleen maar urgente klussen. Hierover volgt binnenkort nog een andere blog. Als je hier ideeën over hebt neem dan gerust contact op.
En dan? De prioriteiten zijn vastgesteld, je weet wat belangrijk is. Hoe nu verder? De sleutel zit hem in communicatie. Jij weet wat belangrijk is, maar weten je teams dat ook. Om mee deze blog mee af te sluiten wil ik graag een oud leidinggevende van mij parafraseren. Hij zei regelmatig iets in de trend van:
Als je denkt dat je genoeg gecommuniceerd hebt moet je beginnen met communiceren
Zoals in het engineering voorbeeld bleek, wist de engineer te vertellen wat het kritische pad was, dat hij op dat moment op het kritische pad lag, en dat hij aan een prio project werkte. Vanuit het programmamanagement en de projectteams was communicatie hier dan ook goed op orde. In het projectenoverleg was besproken:
Door dit keer op keer in de verschillende lagen van de organisatie te herhalen, krijg je duidelijke focus binnen een multiproject omgeving en zijn de prioriteit projecten snel en in de juiste volgorde opgeleverd.
Publicatie: 5 november 2022
Auteur: Jan Visser
